JBO竞博2015年，阿里巴巴的高管在参观一家芬兰游戏公司Supercell时惊讶地发现，这家游戏公司的员工虽然不到200人，每个游戏开发团队不过六七人，但他们一年创造了15亿美元的利润。Supercell的“秘诀”就是：将游戏开发过程中所需要的一些具有通用性的素材、算法和模块整理出来，再把它们作为统一工具提供给每一个游戏开发团队。正是这样一套通用工具的支持，让游戏开发团队省去了很多重复性工作，大大提升了研发效率。而类似Supercell所提供的这种通用技术和架构，以及建立在这种通用架构基础上的管理模式，就是我们所说的中台。

　　受Supercell的启发，阿里巴巴快速确立了中台战略———现在阿里巴巴所构建的数据中台，就是将不同部门定义、计算和存储数据的方式都标准化，再将这些数据统一放在一个平台上，以便随时跟踪对比、调用分析，相似的业务数据可以随时调取出来用于其他业务。

　　2.另一个运用中台的典型例子是字节跳动。字节跳动创立于2012年，在短短几年内陆续推出了今日头条、抖音、西瓜视频、TikTok等一系列明星产品，它取得成功的一个重要原因就是采用了中台模式。在字节跳动，中台的主要职责就是基于对用户数据的收集、积累和挖掘，定义用户需求，描摹用户画像。比如，字节跳动前台的研发团队有了一个新的创意或发现了一个新的业务场景时，就可以依靠数据中台的支持和赋能，在明确用户需求和画像的基础上，完成产品的开发和迭代。

　　举一个例子，2015年，当时还在负责公司增长业务的张楠意识到很多用户打开今日头条后会直接点开视频，而不会查看文字内容。基于这个现象，她和团队立刻萌生了一个想法：也许可以做一个没有文本，全部提供短视频的App。就是基于这个创意，再加上字节跳动中台所沉淀的各种算法的能力、数据分析的能力以及各种技术资源的支持，公司在很短的时间内就推出了抖音，紧接着推出了西瓜视频、火山视频等一系列短视频App。

　　就像Supercell一样，虽然抖音现在拥有数亿用户，但抖音开发团队的人数屈指可数JBO竞博，最初也只有几百人。在很大程度上，正是因为字节跳动的中台已经建立，具有强大的数据分析能力，在响应前台创意之前就做好了开发产品的充分准备，才能让负责抖音的一个小团队如此高效地推出一系列成功产品。

　　3.在本质上，中台就是为前台的业务运营和创新实践提供标准服务、专业能力、组件规范、能力输出的共享平台，其主要特征就是专业化、系统化、组件化、开放化。在较为抽象的层面上，中台就是把一些能广泛适用的经验、能力和资源，从具体的业务中抽离出来，变成一个模块、一种方法论、一个通用逻辑，再赋能前端，广泛地应用于整个平台。

　　4.从组织角度来看，中台不仅代表一种技术能力，还是一种组织关系———通过对信息的汇总、整理和加工，中台打破了组织内部各个部门和各个环节之间的界限，更加充分灵活地调动整个组织的资源。随着中台的发展，越来越多的平台型组织都采用了中台模式，原来“大平台+小前端”的平台型结构正向着“前台+中台+后台”的模式演变。伴随着中台服务全局、调动整合资源能力的充分发挥，中台的作用日益凸显。伴随这一趋势，整个平台型组织越来越呈现出中间大、两头小的橄榄形状。

　　1.基于量子的观点来看，衔接前台和后台的中台具有典型的波粒二象性，中台就是量子的“全息呈现”。从中台本身的功能性质看，它既具有接口、工具、技术等硬性的粒子性特征，又具有数据、经验、资源等软性的波动性特征；它既是技术问题，又是组织关系；它既是功能组件，又是模式方法。这种软硬兼具的二重性，就是中台波粒二象性的明确体现。

　　周宏桥将中台看作前台和后台的“正反合”与中台的波粒二象性不谋而合：如果将前台看作“正”，看作粒子，后台就是“反”，就是波，而中台所代表的“合”，就是粒子和波的“合”，就是波粒二象性。

　　2.从产品形态看，中台虽然没有生产任何具有边界、形态的产品，但它随时生产的各类共享数据库、支持性资源以及各种工具和接口就是它的产品———只不过这些产品由数据和信息构成，是具备波粒二象性的一个隐形、潜在的产品，是一个半成品。对于一个采用中台模式的企业来说，其最终产品表面看来是瞬间响应用户需求的结果，但它们在企业的中台其实早已成型，呼之欲出。

　　也就是说，在一个产品成型之前，中台已经做好了各种各样的半成品，一旦前台发现了一个明确的需求场景或创新想法，那么潜在、发散、具备波粒二象性的半成品，就会在具体场景和想法的触发下，快速转化为具有确定边界、形态和功能的粒子性产品。

　　3.其实在一些非互联网公司甚至传统公司的生产模式中，也可以捕捉到中台的影子。早年戴尔将一台计算机拆分成中央处理器（CPU）、芯片等上千个不同的标准模块，再根据不同的市场需求和用户订单将这些模块进行增减、搭配和组合，最后推出不同品类和系列的计算机，这就是一种典型的中台思维。戴尔众多的标准化模块就构成了它的中台。

　　然而，相比戴尔模块化、固定化的粒子性中台，字节跳动的中台则是一个软硬兼备，将数据信息（波）和具体产品（粒子）融合在一起，具备更大灵活性、变化性、流动性的量子系统。通过提供一个能同时支撑多个业务，让业务之间的信息形成共享和交互的模式或方法，这个量子中台不仅能避免重复性工作，还能最大限度地提升组织运行和产品开发的效率。

　　中台机制不仅解释了为什么字节跳动能在短期内推出一系列爆款产品，也回答了为什么很多平台型组织都在着力构建中台而且是大中台的组织结构模式。

　　美团是中国最早的团购网站，它在2010年成立，2015年与竞争对手大众点评合并JBO竞博，并于2018年9月在香港上市。目前的美团已经是中国最大的生活服务类电商平台，其业务囊括餐饮外卖、出行、旅游、到店、生鲜团购等多个领域。它与字节跳动、拼多多一同被视为中国新一代互联网公司中的佼佼者。

　　创始人王兴曾经提出了“互联网下半场”的概念，他的一个重要观点是：伴随着人口红利的消失，企业不能只服务C端的个人用户，而是要向B端的企业和商家扩展，只有深入B端为商业用户赋能，才能更好地服务C端。正是基于这一洞察，现在的美团不仅是一个集成千上万品牌与商家的市场平台，更是一个通过赋能B端商户，服务C端，对C端和B端进行深层次连接与整合的超级平台、产业中台和社会企业。

　　总体来看，无论是美团整合B端与C端的产业中台和社会企业模式，还是王兴在商业实践中所倡导的“无限的游戏”和“不争的哲学”，它们在本质上都体现出量子思维整体性、关系性、系统性的理念观点和大格局观：美团的产业中台通过赋能B端，让每个利益相关者都受益；而王兴“坚持做正确的事”“每天行进30公里”“通盘无妙手”“胜可知而不可为”的竞争哲学向我们展现了一个没有中心、没有边界的无限游戏的线.互联网下半场，为什么要由C端转到B端？

　　王兴在2016年7月举办的美团年中战略会上，第一次提出中国互联网已经进入下半场。他指出，上半场指过去互联网依靠用户红利来经营的阶段，当互联网的普及度超过人口总数一半时，就标志着我们已经进入下半场。因为在这个转折点之后，用户红利消失，所以必须从其他的方向寻找商业机会。他同时用“上天”“入地”“全球化”来描述企业未来可能的发展方向。

　　创业者不能只把业务停留在C端的个人用户层面，还要深入商业用户所代表的B端，因为只有在产业的基础上做连接，才能在整体层面上创造出更大的价值。

　　发展初期的美团事实上是一个撮合用户和商家进行交易的中间商———从第三方餐厅评价，到团购，再到外卖等，此时美团的核心业务就是寻找本地的餐厅、KTV，拿到较大的优惠，然后把这些产品放到网络上，出售给消费者，从中收取一笔佣金。经过一段时间的思考，王兴意识到，不能仅在制造商和消费者之间做一个存量价值的传递者，想要更好地为用户服务，提升用户价值，只能通过整合价值链，将服务网络从C端延伸到B端；只有提升B端效率，降低B端成本，才能让C端用户最终受益。

　　美团现在所采用的是典型的由C端到B端（Customer-to-Business,C2B）或由C端到M端（Customer-to-Manufacturer,C2M）模式：一方面，通过建立平台，集中供需双方需求，美团作为用户和商户的代表，拥有更强的整合服务能力、砍价能力以及话语权，可以在降低B端和更高一级M端采购成本的基础上，让C端用户进一步享受到更低的价格、更好的服务。另一方面，美团不仅可以利用在服务用户过程中收集到的数据服务C端和M端，促使它们提升效率、有效决策，还可以利用数据反向要求和倒逼B端和M端，促使它们进一步改进产品、提升质量，实现C2B和C2M式的反向定制和服务。

　　著名的商业思想家吴伯凡将美团的C2B和C2M模式称为“争上游”，在他看来，这种模式在本质上就是一个超越边界的价值链合作伙伴之间的协同与合作机制。在这个过程中，美团扮演的角色就是一个整合研发、设计、采购、生产、营销、销售环节的供应链主和价值链主。它不仅具有整合服务的基本功能，还能通过对数据和智能的充分应用，在重组信息流、资金流、物流并获得更高效率的交易结构的同时，让C端、B端和M端，以及平台上的每个主体都受益。

　　吴伯凡还指出，对B端服务的数字化改造，既是美团的一个新的增长点，也是美团超越现有业务规模、提升服务品质的必然路径。这种高效整合供应链的C2B和C2M模式必将成为未来的主流JBO竞博，现在的淘宝、拼多多、京东等大平台早已具备这种“争上游”的能力。

　　腾讯前高管、著名天使投资人和产品人梁宁将平台分为流量模式和产业中台模式。虽然流量是百度、阿里巴巴和腾讯（BAT）这些传统网络平台最重要的运营要素，流量模式也是传统互联网公司普遍采用的运营策略，但是王兴意识到，流量模式的本质就是“中间商赚差价”，而这种不创造价值增量、只负责传递存量价值的模式不仅使用户和商家的连接强度削弱，在充满竞争的生活服务领域基于这种模式建立的平台也很难形成核心竞争力。

　　由于流量模式的主要目标是聚集消费者以形成流量再进行变现，为了吸引消费者，商家会采用各种办法刺激用户消费，最主要的一种方法就是降价，降价就有流量，就有成交量，而追求价格优势难以避免的一个结果就是假冒伪劣产品进入，最后受伤害的还是消费者。这种以流量为目标的恶性循环最后反而会导致流量消失，平台也会在这个过程中崩溃瓦解，不复存在。

　　美团最终的选择是，不能单纯做流量变现的交易平台，而是应该基于对用户体验的深度聚焦，从长期和系统的角度构建平台，发展新的平台模式———这就是美团的产业中台。无论是C2B、C2M模式还是产业中台，其核心都是美团赋能B端，通过为B端商户提供配送服务、流量扶持以及数据支撑，建立整合餐饮行业供应链或价值链的超级平台。正是在美团的数字化、智能化平台上，所有的商户既保留了自己的身份和品牌，又被赋予充足的能量和活力，在专注核心能力的同时收获了长足的进步和发展。

　　流量模式的主要功能是传递价值，而产业中台是创造价值，赋予价值；流量模式关注的是存量，而产业中台关注的是增量；流量模式对能力和资源的整合范围有限，而产业中台整合打通了B端（甚至M端）到C端以及C端到B端的价值创造链条，能力和资源的应用整合范围更加广泛深入。

　　≤1”可以看出，在美团早期的中间商角色和流量模式中，无论是美团平台还是商家和用户都具有明显的边界性和独立性，它们自成一体，相对封闭，此时它们的粒子性、定域性（P）都较为明显，反映其灵活开放状态的波动性、非定域性（V）则较为薄弱。随着美团从流量模式转变为产业中台模式，其业务由C端扩展至B端，平台与用户、与商家之间的“围墙”被拆除，美团由一个存量价值的传递者，转变为一个为B端提供配套服务和数据智能支持的赋能者，一个专注于C端用户体验的价值创造者。它在最大限度地激发B端和C端活力的同时，放大了它们的波动性和非定域性的值。

　　平台型企业不能只想着自己能从中获取什么，更要考虑自己能给平台参与者提供什么；平台型企业实际扮演的就是一个通过成就他人从而成就自己、“因其无私而成其私”的角色。作为一个整合生活服务的产业中台，美团的目标就是让平台上的每个主体、每个参与者都能在创造价值的过程中持续发展、共同受益。

　　平台的无边界和不设限。在量子理论的观念中，万物无限互联，每个粒子、每个人都是世界的中心，因此也就没有中心，只有整个宇宙无限互联的现实机制。也就是在万物互联的意义上，互联网和平台恰好将量子的状态显现出来。甚至可以说，互联网和平台就是量子状态的一种现实呈现。

　　根据计算机网络先驱罗伯特·梅特卡夫（Robert Metcalfe）提出的“梅特卡夫定律”，一个网络的价值与该网络节点数的平方成正比（用公式表述为V=K×N2，其中，V代表一个网络的价值，N代表该网络的节点数，K代表价值系数）。也就是说，网络上的主体越多，使用者越多，价值就越大。由于平台的本质是由多个主体共同构成的交互协作网络，因此一个平台的价值正比于平台上主体的数量，如果平台无边界，平台的价值也就没有限制。

　　今天的美团一方面通过纵向推进“互联网+生活服务”，实现了以大数据赋能大餐饮，另一方面通过横向扩展，将自己的服务范围延伸到了酒店、门票、娱乐、用车出行、共享经济、新零售甚至无人驾驶等诸多领域，形成了一个纵贯生活服务场景、横跨多个业务领域的巨大网络。美团持续扩张虽然在很大程度上代表了它的成功，但这也引发了很多关于其业务逻辑的质疑。

　　与我们的常识性认知相反，在王兴的观念中，范围和边界其实都是伪命题，他认为只要抓住了“把消费者放在第一位”这个核心逻辑，就不应该为自己设限———无边界的确切内涵不是没有边界而是不要自我设限。

　　结合量子理论的观点更容易看出，无边界、不设限其实正是互联网和平台发展的底层逻辑，它们在根本上都符合“梅特卡夫定律”所揭示的价值创造规律。

　　王兴在2017年接受《财经》杂志采访时就曾阐述他对范围和边界的理解。《财经》杂志记者问：“美团点评开辟新业务的逻辑是什么？”“美团的业务边界在哪里？还是完全没有边界？”王兴的回答是：“美团的公司使命是We help people eat better, live better，在这个使命之下，我们认为凡是最终要发生的，我们就会选取合适的角度进入，现阶段美团点评是一个扩张的状态。”

　　只要核心是清晰的，就应该不断尝试各种业务———对于美团来说，这个核心就是它到底要服务什么人，要给用户提供什么样的服务。图文源于网络，版权归原作者所有。

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